Economie van de hoop

‘Hoop’ is niet het langste woord dat onze taal rijk is, maar het is er wel een met een diepe betekenis. Het is de stuwende kracht die de mensheid leidt naar een positieve en betere toekomst. Het is het basisfundament waarop onze levensdromen gebouwd worden. Iedereen met een doel voor ogen, iedereen die zin wil geven aan het leven, heeft een vorm van hoop nodig.

Intrinsiek is de hoop van ieder individu verbonden met de overtuiging dat je tijdens je leven een verschil kunt maken, dat je een positieve bijdrage kunt leveren aan de wereld. Want één ding is zeker: de mens wil evolueren, niet enkel overleven. Hoewel de impact niet altijd onmiddellijk zichtbaar is, uiteindelijk zal iedereen in zijn leven een steen hebben verlegd. Op macroniveau leidt dit tot stabiliteit en voorspelbaarheid, maar ook groei, welzijn en welvaart.

HOOP IN TIJDEN VAN CRISIS

Maar wat als het ondenkbare gebeurt? Wat als de toekomst onzeker is en de voorspelbaarheid wegebt? Wat doet een crisis, klein of groot, met de hoop van mensen? En wat doet een crisis met de mensen zelf? In het ergste geval ontneemt een crisis elk gevoel van hoop en overheerst een overweldigend gevoel van pessimisme en wantrouwen. Het gebrek aan zekerheid en vooruitzichten op lange termijn kunnen het beginpunt zijn van een negatieve neerwaartse spiraal. Gelukkig leert de geschiedenis dathoop diep verankerd zit in de mens en zich niet zomaar laat wegzetten. Treffend voorbeeld zijn de talloze bombardementen op de burgerbevolking tijdens de Tweede Wereldoorlog. De achterliggende strategie was om met deze meedogenloze acties op de moraal van de burgers in te beuken waardoor ze hun hoop en strijdlust zouden opgeven. Hoewel vele gebouwen werden omvergeblazen en de bombardementen talloze slachtoffers eisten, bleef echter de hoop overeind – langs beide kanten van de frontlinie. Snel raakten deze bombardementen dan ook ingeburgerd in de dagelijkse realiteit van de mensen.

Maar natuurlijk krijgt de hoop in tijden van crisis wel een stevige dreun. Een beklemmend gevoel van onmacht en verlies van controle over de eigen situatie kan gaan overheersen. Op dat moment is er meer dan ooit nood aan degelijk leiderschap om de weg te wijzen en de hoop in stand te houden.

Er zijn ook aangename verrassingen die zich tijdens een crisis manifesteren. Mensen vinden als gevolg van tegenslag een doel en zin in het leven. Gemeenschappen komen terug samen en formuleren een gezamenlijk antwoord op de crisis. Jongere generaties staan op en geven oudere generaties een gevoel van hoop voor de toekomst. Bedrijven nemen hun verantwoordelijkheid en leveren extra inspanningen om vanuit hun kennis en economische kracht de maatschappij uit de crisis te helpen. Oplossingen worden gevonden voor aloude, structurele problemen. Denk maar aan de hervormingen in justitie en het politieapparaat na de vreselijke wandaden van Marc Dutroux.

DE ROL VAN (BEDRIJFS)LEIDERS: HOOP CREËREN VOOR ANDEREN

Zodra er minder hoop is, is er meer leiderschap nodig. Dit leiderschap kan uit alle geledingen van de maatschappij komen. Heel vaak verschijnen in een crisis dan ook nieuwe ‘helden’ die het voortouw nemen en als bron van inspiratie en motivatie voor anderen fungeren. Maar hoe ziet dit leiderschap eruit? Laten we de bedrijfswereld als voorbeeld nemen. Welke rol is er voor bedrijfsleiders weggelegd in zwaar onweer? Wat moeten bedrijfsleiders doen wanneer de hoop op het spel staat? De hoop is immers onze laatste verdedigingslinie, dus kan ze maar beter goed gemanaged worden.

Een cultuur van betrokkenheid

In de eerste plaats is een oprechte en sterke betrokkenheid cruciaal – zowel een betrokkenheid bij interne stakeholders als bij externe. Een betrokkenheid die verder gaat dan ‘we zijn trots op wat jullie gerealiseerd hebben of ‘we hebben begrip voor deze heikele situatie’. Deze betrokkenheid moet een natuurlijk onderdeel van de bedrijfscultuur zijn – ze is niet iets wat je even 103 tevoorschijn haalt in een crisis. Het is juist in tijden van crisis dat een vooraf opgebouwde betrokkenheid ervoor zorgt dat je als bedrijf de crisis goed kan doorstaan. Probeer daarom je stakeholders te betrekken, niet enkel bij alledaagse beslissingen, maar ook bij projecten met een perspectief op de langere termijn. Creëer een gemeenschappelijke zingeving door de maatschappelijke relevantie ervan te benadrukken.

Aan een aantal randvoorwaarden moet worden voldaan wil je een cultuur van betrokkenheid nastreven. Ten eerste moeten zware hiërarchische barrières die een open en transparante communicatiestructuur in de weg kunnen staan, worden verwijderd. Medewerkers moeten de mogelijkheid hebben om hun bezorgdheden te uiten en het gevoel hebben dat deze bezorgdheden worden aangepakt. Daarnaast is het in een cultuur van betrokkenheid belangrijk dat mensen de nodige flexibiliteit en het vertrouwen krijgen om hun job zo goed mogelijk uit te voeren. Maar ook dienen zij de ruimte te krijgen om fouten te maken en zich verder te ontwikkelen. Tot slot hebben mensen de juiste ondersteuning nodig, zeker wanneer ze het op persoonlijk vlak moeilijk hebben. Denk hierbij bijvoorbeeld aan begeleiding bij een burn-out of bij de terugkeer na een langere afwezigheid.

Blik op de toekomst houden

Wanneer de hoop op het spel staat, wordt van leiders ook verwacht dat ze toekomstgericht blijven, dat ze duidelijk maken wat de uitdagingen en opportuniteiten zijn die in de toekomst nog verwacht kunnen worden en hoe iedereen kan bijdragen. Het gaat erom enthousiasme te creëren voor een positieve toekomst die een negatieve neerwaartse spiraal remedieert. Dat doe je door openheid van geest en leergierigheid te stimuleren in alle niveaus van je bedrijf. Zo krijg je mensen die het aandurven en fijn vinden om dingen in vraag te stellen. Dat geeft energie, zuurstof en laat ons dromen van een toekomst waar het bedrijf relevant blijft voor al zijn stakeholders.

Zichtbare leiders

In crisissituaties moeten leiders het voortouw nemen. Ze moeten zichtbaar en toegankelijk blijven in de organisatie – vaak met de ‘laarzen in de modder’. Daarnaast is transparante communicatie cruciaal en moeten leiders de moed hebben om zich kwetsbaar op te stellen. Ook leiders hebben immers niet op alles onmiddellijk een antwoord. Belangrijker is om op zulke momenten aan te geven dat er samen naar een uitkomst gezocht wordt. Op die manier worden leiders een baken van hoop, vertrouwen en verbinding.

CONCLUSIE

Er zullen altijd momenten zijn waarop we de controle dreigen te verliezen en we moeten vertrouwen op anderen die een positief verschil kunnen maken. Maar ‘hoop’ is geen op zichzelf staande strategie. Het is geen wondermiddel om mensen zich op korte termijn beter te laten voelen. Het is eerder een ‘bijproduct’ dat ontstaat wanneer je het positieve verschil maakt voor mensen die je vertrouwen. In crisissituaties, maar ook in normale omstandigheden. Het is onze morele plicht om hopeloze situaties te veranderen in hoopvolle.

Want hoop brengt ons meer dan onze diepste angsten.

Bart De Smet