Made in Belgium

Waarom won David van Goliath? Niet omdat hij de grootste was maar omdat hij inzag dat hij het spel anders zou moeten spelen. Een klein land als België kan economisch sterker worden door de strategie van David toe te passen. Underdogs winnen veel vaker dan je zou denken, en dat doen ze vooral door te experimenteren met een andere aanpak.

Niemand twijfelt er nog aan dat het anders moet. Er zijn genoeg voorbeelden, het is tijd voor een andere manier van denken, een andere manier van zakendoen. Maar hoe? Stijn Meuris zei het al in De Morgen van 29 oktober : “Leunen op een handjevol grote bedrijven in een regio is sociaaleconomisch niet bepaald verstandig. En al zeker niet meer van deze tijd. Uiteindelijk moeten we vooruit. Omdat achteruitgang geen optie is, en stilstand een nachtmerrie.”

Door onze focus nog meer te leggen op lokale ondernemingen – lees : ondernemingen met een beslissingscentrum in België -, vergroten we onze kracht en toekomstperspectieven voor dit land. Door lokaal te investeren, voeden we onze economie met belastingen en sociale bijdragen, financieren we een belangrijk deel van de overheidsschuld, zorgen we voor een betere infrastructuur en stimuleren we groei en ontwikkeling. En dan denken we zeker niet alleen aan investeren in de grotere beursgenoteerde Belgische bedrijven, maar aan een toekomst met vele kleinere, middelgrote en grote ondernemingen die door mensen van hier gerund worden.

Door verder te investeren in kwalitatief hoogstaande opleidingen, blijven we bekwame mensen vormen die onze lokale ondernemingen in de industrie en dienstensector kunnen doen groeien en er zelfs wereldwijd een succes van kunnen maken. Bij internationale expansie kan hun ervaring en talenkennis in buitenlandse vestigingen ingezet worden. De tewerkstelling bij onze eigen BEL20-ondernemingen blijft toenemen, en genereert ook bijkomende werkgelegenheid bij toeleveranciers. We durven dat al eens te vergeten.

In de dienstensector kunnen we bovendien competenties ontwikkelen die niet "makkelijk te verplaatsen" zijn.  Zo verschillen de behoeften van de klant op vlak van verzekeringen bijvoorbeeld van land tot land. Ageas is actief in 12 landen in Europa en Azië en schakelt overal lokale contacten en plaatselijke know-how in om beter te kunnen inspelen op de gewoonten van elke specifieke markt. Het distributienet verschilt van land tot land om de verkoop nog beter te kunnen richten. De taal én zelfs het merk zijn lokale aangelegenheden. Er zijn misschien een beperkt aantal taken die zouden kunnen uitbesteed worden zoals IT of boekhouding, maar die wegen in de dienstensector meestal niet op tegen je dicht bij je klant bevinden en kort op de bal kunnen spelen. Die aanpak kan uiteraard ook doorgetrokken worden naar andere sectoren zoals de ouderenzorg. Door de vergrijzing van de bevolking zal de vraag naar tewerkstelling er enkel toenemen, en alvast niet beperkt blijven tot enkel hooggeschoolde profielen.

Voor elke werknemer, elk bedrijf, elke sector en elke economie geldt dat niets voor eeuwig is verworven. Ageas is een mooi voorbeeld. De groep onstond 188 jaar geleden (nog voordat België bestond) als de verzekeringsmaatschappij “AG ”, en in de loop der jaren ondergingen zowel de kernactiviteit als het werkingsgebied een ware metamorfose. In 2008 kwamen we in uiterst turbulent water. Een nieuwe manier van denken en doen was noodzakelijk om uit de as te herrijzen tot waar we nu staan: dé verzekeringsgroep van de BEL20 met beslissingscentrum in België, met meer dan 13.000 medewerkers wereldwijd en nog eens 15.000 via lokale partnerships.

Kortom, meer inzetten op onze eigen Belgische bedrijven (én kleine, én middelgrote én grote ondernemingen) moet ertoe leiden dat strategische beslissingen over de Belgische economie ook in België worden genomen. En België méér is dan het lijdend voorwerp in het verhaal.

Bart De Smet, CEO Ageas